Особенности работы гибридного офиса и технологические решения по управлению дистанционными и комбинированными командами, будут обсуждаться на IX Форуме по цифровой трансформации HR и HR-технологий «HR Tech Forum & Award 2021», который состоится 9-10 июня 2021 года. Своими кейсами поделятся HR и IT-руководители и эксперты крупнейших российских и международных компаний различных сфер бизнеса, среди которых Сбер. Газпром нефть, РЖД, Ростелеком, Банк «Открытие», Х5 Retail Group, МТС, Северсталь, Райффайзенбанк и многие другие.

«Гибридный формат предполагает, что в компании одновременно действуют три разных режима работы: офисный, дистанционный и комбинированный.

В последнем случае сотрудники могут в некоторые дни работать дома, а некоторые из них даже остаться на удаленке навсегда. При гибридном формате работы офис становится прежде всего площадкой для коммуникаций, а не для рутинной работы.

Чтобы внедрить концепцию гибрида, нужно сделать шесть шагов.

Переход на гибрид означает, что мы можем нанимать лучших специалистов из любой точки страны. В компании по-прежнему существует привычная организационная структура с выделенным менеджментом, но управление персоналом в гораздо большей степени основывается на предоставлении людям большей свободы, индивидуальном выборе, а также оценке по результатам независимо от того, где выполняется работа: в офисе или дома. Самоорганизация и ответственность становятся ключевыми характеристиками новой корпоративной культуры. И бизнесу нужно уделить серьезное внимание тому, как помочь сотрудникам и менеджерам оставаться эффективными в новых условиях с помощью специального обучения, рабочих и управленческих инструментов.

Что поможет перейти к такой культуре:

→ Новые методы управления в части целеполагания и контроля: OKR (от англ. Objectives and Key Results) или аналоги. Благодаря прозрачной постановке задач и оценке результатов каждый сотрудник знает, как его работа и цели связаны со стратегией компании.

→ Общие принципы работы. Например, самостоятельность и проактивная позиция в зоне своего влияния, соблюдение сроков и договоренностей, постоянный поиск возможностей для улучшения продукта и процессов, уважение к балансу личной жизни и работы коллег и т.д. В концепции гибридного офиса происходит смещение акцентов на большую автономность, четкие правила коммуникации и достижения договоренностей. Важно активно доносить такие принципы до сотрудников, включать их в систему оценки, создавать ролевые модели в лице руководителей. Более того, принципиально важно документировать новые правила и обучать им сотрудников.

→ Правила командного взаимодействия: с какой частотой и в каком формате проводятся встречи, какие вопросы требуют назначения встречи, а какие можно решить в переписке, в какое время обязательно быть в доступе для звонков. Все эти нормы должны быть письменно закреплены, понятны и приняты всеми участниками команды.

→ Стимулирование социальных связей в команде. Людям, которые редко видят друг друга, важно регулярно проводить выездные стратегические сессии, очные тимбилдинги, ланчи по видеосвязи и любые другие мероприятия, которые помогают чувствовать себя частью команды.

→ Принципы асинхронной коммуникации и общедоступности информации. В рабочем общении лучше сделать упор на текст и видео, а не на голос или видеоконференции. Стоит минимизировать количество рабочих (не социальных) совещаний; вопросы проще решать письменно с помощью инструментов для командной работы. Пригодится открытый пополняемый справочник, где сотрудник сможет найти ответы на часто задаваемые вопросы. В нем нужно описать ключевые бизнес-процессы компании и каждого подразделения, правила целеполагания и оценки результатов. В таком справочнике важно осветить и тему внедрения гибридного офиса: когда и какая информация от руководителей потребуется, как будут работать коворкинги и т. п. Полезно предварительно узнать, что больше всего волнует руководителей и сотрудников: для этого можно предложить им направлять свои идеи и вопросы на специальный электронный ящик. При перестройке сервисов и политик нужно стараться минимизировать риск расслоения команд на офисных и дистанционных сотрудников. Такое может произойти, если все активности компании будут проходить только на территории офиса.

Гибридный формат работы бросает новые вызовы руководителям. Они должны не только организовать коммуникацию внутри распределенной команды, но и дать сотрудникам право самостоятельно выстраивать рабочие процессы, ведь гибрид подразумевает высокий уровень автономии.

Руководителям предстоит адаптировать себя и команду к новому подходу, выработать правила и ритуалы, научиться поддерживать мотивацию и вовлеченность сотрудников вне зависимости от формы их работы. Программы обучения для линейных руководителей помогут им освоить практики управления распределенной командой, отработать кейсы, разобрать вопросы с тренером.

Пригодятся инструкции по выбору режима для команды и эффективной организации работы в этом режиме. Можно построить модель принятия решений на основе нескольких факторов: потребность в личном взаимодействии с клиентами, активность общения с коллегами для генерации идей, необходимость доступа к специальным помещениям и оборудованию.

Работа в гибридном формате меняет и коммуникацию внутри команд. Для поддержания включенности лучше перейти на краткосрочное проектное планирование по гибкой методологии, ввести рабочие спринты, проводить регулярные встречи для синхронизации всех участников.

Всем сотрудникам придется осваивать и развивать навыки письменной коммуникации: писать понятные брифы перед встречами, фиксировать договоренности в почте, вести продуктивную переписку в мессенджерах, описывать процессы и разрабатывать документацию, которая будет поддерживать единое информационное поле. При этом важно также обучить сотрудников работать в составе распределенных команд, часть которых чаще находится в офисе, а часть - дома.

В программу обучения гибридной команды нужно включить навыки эффективного проведения встреч, командного взаимодействия, проектного управления, генерации и разработки идей, внедрения асинхронной коммуникации и др.

Это связано с возможностью привлекать таланты из любой точки. Прежде всего речь идет про подход к уровню зарплат с учетом будущей мобильности сотрудников и кандидатов: на какие вилки теперь ориентироваться нанимающим менеджерам и рекрутерам и как действовать, если дистанционный сотрудник переезжает из Москвы в регион, где зарплаты ранее были ниже московских.

Также важная тема - трансформация социального пакета и создание дополнительных сервисов для комфортной работы из любой точки. Здесь можно говорить об увеличении количества клиник в рамках обслуживания по полису ДМС в разных городах, а также о замене различными онлайн-решениями тех привилегий, которые были доступны в офисе, о страховании при частых выездах за рубеж, поскольку такая возможность теперь тоже становится доступной.

Сюда входит расширение набора сервисов, доступных сотрудникам, от тренингов по саморегуляции и управлению климатом в команде до психологической поддержки и программ здорового образа жизни.

Можно подумать о сервисах телемедицины, чтобы сотрудники имели возможность консультироваться по вопросам своего здоровья из дома, а также об организации фитнес-тренировок онлайн.

В 2021 году вступили в силу поправки в трудовое законодательство: теперь внутренние документы могут охватить все основные вопросы взаимодействия между компанией и сотрудниками в любом из трех режимов. Для этого нужно разработать обновленные формы трудовых договоров и дополнительных соглашений для новых режимов работы, а также новый пакет локальных нормативных актов об особенностях работы и электронном взаимодействии в каждом случае.

В них необходимо осветить порядок установления и изменения режима работы, права и ответственность каждой из сторон, форматы обмена сообщениями и документами, а также инструменты, которые для этого используются, правила постановки задач и отчетности, режим труда и отдыха в каждом конкретном случае.

Все перечисленные выше изменения немыслимы без помощи ИТ-команды.

Начать можно с создания комплексной <автоматизированной системы на базе внутреннего портала компании. У каждого сотрудника должна быть возможность выбрать в личном кабинете подходящий режим работы, согласовать с руководителем график посещений офиса при комбинированном режиме, посмотреть график работы своих коллег по команде, а также выбрать место в коворкинге с нужным оснащением и получить уведомления по навигации в новых офисных пространствах.

Также полезным инструментом в новых условиях будет сервис, позволяющий сотрудникам анализировать свою эффективность и управлять ею через определенные метрики активности в течение дня (количество обработанных задач, активность в почте и мессенджерах и т. д.).

Важный этап - запуск электронного документооборота, чтобы кадровое взаимодействие с сотрудниками в любом из режимов было оперативным и имело законную силу.

Следом стоит заняться развитием электронной площадки для взаимодействия команд на базе интранета или корпоративного мессенджера, чтобы создать дополнительное пространство для взаимодействия распределенных команд. Это могут быть и специальные каналы для общения внутри подразделения, и файловое хранилище, и календари активности команд, и списки задач для себя и коллег. Это особенно важно, когда в одной команде сотрудники работают в разных местах и режимах.

Дополнительный штрих - запуск персонального цифрового ассистента в помощь сотрудникам. Это помощник на базе искусственного интеллекта, который автоматизирует рутинные процессы и запросы. Он должен уметь отвечать на любые HR-вопросы: про компенсации и льготы, обучение и оценку эффективности, отпуск, подбор персонала и стажировки и т.д. Ассистент также сможет подсказать что-то про офис и его сервисы. Сотрудники смогут в режиме 24/7 получить любую необходимую информацию.

Переход на гибридный формат работы - комплексный проект, в котором участвуют разные службы компании: HR-, ИТ-, административный департаменты, а также PR-, финансовый и юридический департаменты. Реализовать его можно только с максимальным вовлечением всех участников.»



Дата публикации: 03.05.2021
Читать в источнике на на РБК Pro

Актуальные HR-практики и весь комплекс вопросов по использованию технологий в управлении организацией и персоналом, среди которых особенности перехода на дистанционную работу, ускорение процессов цифровизации, использование различных технологий и решений по управлению распределенными командами, подбору, обучению и развитию сотрудников, управлению эффективностью и опытом персонала, а также практики применения HR-аналитики и Big Data в принятии управленческих решений и решении HR-задач, особенности использования VR, AR и ИИ в HR-процессах, будут обсуждаться 9-10 июня на IX HR Tech Forum 2021.

Реализовали HR Tech проект или внедрили HR Tech решение? Получите признание профессиональных достижений! Номинируйтесь на Премию HR Tech Award 2021 | hraward.ru

Обменивайтесь лучшими HR-практиками и перенимайте актуальный опыт HR-коллег на онлайн и офлайн мероприятиях Оргкомитета Саммита HR-Директоров!

КАЛЕНДАРЬ МЕРОПРИЯТИЙ