В октябре 2025 года я оказался внутри одной из крупных HR-площадок – XXVI Саммите HR-директоров России и СНГ. Оказался не просто в роли слушателя, который пришёл за красивыми слайдами и чек-листами, а в роли человека, который смотрит на HR как на систему: как инженер и как человек, который идёт в обучение и развитие.

Я шёл туда без иллюзий. Был вполне конкретный запрос – увидеть, чем живёт HR сегодня: о чём говорят, что на самом деле внедряют, а где просто переупаковывают старые практики под новые модные слова. Хотелось посмотреть, куда движется профессия и есть ли там место человеку, который приходит из «технического мира» и только строит свой путь в L&D. Параллельно был вполне понятный страх, так как контактов в этой среде не так много, опыт – ещё не «классический HR», вокруг – люди, которые давно в профессии, управляют крупными командами и бюджетами. Хочется сказать себе: «Ты опоздал, поезд ушёл».

Реальность оказалась мягче. В кулуарах было много тех, кого я до этого видел только в онлайне: по статьям, лекциям, подкастам. Разговоры быстро переходили от формальных к очень человеческим – про усталость, про ответственность за людей, про то, как тяжело принимать решения, когда с одной стороны бизнес, с другой – судьбы конкретных сотрудников. Ощущение «чужого» постепенно сменилось на чувство, что дверь в эту профессию приоткрыта всем, кто готов не только потреблять, но и включаться.

Отдельным личным символом стала книга Елены Вавиловой «Нетворкинг для разведчиков». Именно она помогла отпустить страх подобных мероприятий – и, возможно, поэтому я здесь. Также она позволила мне иначе посмотреть на деловые контакты – не как на обмен визитками, а как на систему живых связей. На саммите я наконец-то подписал у неё тот самый экземпляр. Вышло красиво: идея из книги про нетворкинг как про совместные смыслы встретилась с живой практикой – саммитом, где эти смыслы можно было буквально ловить в коридорах.

Если совсем коротко, этот саммит для меня стал хорошей диагностикой HR-среды. Он показал, где HR уже ушёл далеко вперёд, а где мы пока только учимся честно смотреть на себя. Ниже – то, что я забрал с собой: попытка собрать разрозненные впечатления в цельную картину.

Фраза, которая задала тон

Одной из первых мыслей, прозвучавших со сцены, была фраза: «Работают за деньги, творят – за идею». Она стала для меня рамкой всего, что происходило дальше.

Про технологии, ИИ, HR-аналитику говорили много и подробно. Разбирали цифровые платформы, компетентностные модели, большие данные. Но чем дальше шли дискуссии, тем отчётливее проявлялось: в центре всех этих систем всё равно остаётся человек: со своими смыслами, страхами, надеждами, ограничениями.

Там, где у людей есть идея и среда, в которой им не страшно проявляться, возникает энергия изменений. Там, где остаются только деньги и KPI, быстро начинается эмоциональное выгорание, цинизм и «тихое увольнение» – человек формально присутствует, но, по сути, уже ушёл.

HR-2025: что на самом деле двигает

На саммите звучало много больших слов – «цифровая трансформация», «человекоцентричность», «управление навыками». Но если снять верхний слой, всё крутится вокруг нескольких линий, которые сейчас действительно меняют HR. Ниже самые заметные тренды и то, что стоит за ними на практике.

1.     Искусственный интеллект и новые роли HR

На саммите у ИИ была роль не просто модного слова в заголовках. По ощущениям, он уже въехал в операционку. МТС, Альфа-Банк и ВСК показывали кейсы, где AI-агенты и чат-боты реально забирают на себя рутину: подбор, первичные интервью, оценку компетенций. Также ИИ всё активнее внедряют в обучение и поддержку сотрудников. Корпоративные университеты уже используют его для аналитики, создания контента, тестирования и даже симуляций переговоров. Я понял одну простую вещь: HR-специалисту будущего не нужно «бороться» с ИИ. Гораздо важнее научиться направлять его так, чтобы он усиливал людей, а не пытался их заменить.

2.     Автоматизация и аналитика: HR как система данных

Помимо ИИ, на первый план выходит автоматизация HR-процессов в целом. Растёт роль HR-аналитики и прогнозирования: компании стремятся не реагировать на кадровые проблемы, а предсказывать их. Создаются внутренние рынки талантов, базы навыков, платформы для карьерного планирования. Автоматизация становится нормой: чат-боты консультируют сотрудников, а системы сопровождают их по всему жизненному циклу: от онбординга до выхода из компании. HR постепенно перестаёт быть «про ощущения» и всё больше опирается на данные.

3.     Человекоцентричность и зрелое лидерство

Почти каждая дискуссия на саммите касалась темы заботы о человеке. Компании вроде Северстали и Газпром Нефти показали, что гибкость льгот, внимание к здоровью и поддержка семьи становятся элементами бизнес-стратегии, а не бонусом. Но важная деталь, о которой говорили спикеры: человекоцентричная культура невозможна без зрелых лидеров. Поэтому компании инвестируют в развитие управленцев через лидерские программы, коучинг и наставничество, чтобы ценности не оставались декларацией, а превращались в поведение.

4.     Корпоративная культура как стратегический актив

Культура перестаёт быть «мягкой темой» и напрямую влияет на результаты. Благополучие сотрудников (well-being) сегодня понимается широко: это физическое, психологическое и финансовое здоровье. Запомнился анализ, проведённый в Газпроме: чем выше доверие между подразделениями, тем ниже уровень выгорания. Забота о людях и сильная корпоративная среда становятся фактором удержания талантов, особенно у молодого поколения. По сути всё просто: компании, которые умеют выстраивать доверие, выигрывают не за счёт зарплатной гонки, а за счёт культуры.

5.     Обучение как часть бизнес-стратегии

По ощущениям, именно здесь происходят самые серьёзные сдвиги: корпоративное обучение перестаёт быть «обязательной программой» и становится частью стратегии. Компании связывают развитие сотрудников с целями бизнеса и метриками эффективности. На саммите это сформулировали так: «Учить быстрее, точнее и интереснее». Быстрее – чтобы успевать за изменениями. Точнее – чтобы развивать ключевые навыки. Интереснее – чтобы человек хотел учиться, а не проходил обучение “для галочки”. Яркий пример этого показала компания VK, где обучение превратили в медиасреду через формат «Ромашки обучения». Это не просто курс, а живая часть корпоративной культуры.

HR-2025: риски, которые стоят за трендами

Каждый из этих трендов выглядит привлекательно, но за ними уже видны очень приземлённые риски. На саммите это звучало честно и трезво: HR-инновации требуют не только смелости, но и зрелости тех, кто их внедряет.

1.     Искусственный интеллект: между эффективностью и обезличиванием

ИИ был одной из самых обсуждаемых тем – и источник энтузиазма, и источник тревоги. Да, AI-агенты уже проводят собеседования, проверяют тесты и помогают обучать. Но вместе с этим растёт риск утраты человеческого тепла: кандидатов встречает бот, обратную связь даёт система, а обучение превращается в поток симуляций. Отдельный риск – алгоритмическая предвзятость: ИИ оценивает людей по шаблонам данных, и нет гарантии, что эти шаблоны справедливы. Важно помнить, что внедрение ИИ – это проект изменений. На практике выходит, что HR сам должен обучать и поддерживать сотрудников в освоении ИИ. То есть сначала люди, а потом технологии. Технологии могут усиливать HR, но не должны становиться фильтром между людьми.

2.     Автоматизация и аналитика: когда цифры заменяют смысл

Слушая разные кейсы, я ловил повторяющийся сюжет: на экране – красивейшая модель, в жизни – руководители, которые всё равно принимают решения «по ощущениям». Компании внедряют модели компетенций и системы грейдов, однако по данным опроса ЭКОПСИ, 58 % руководителей не умеют оценивать сотрудников по установленным критериям, а почти половина кадровых решений принимается без их учёта. Проблема не в самих цифрах, а в том, как ими пользуются: аналитика без культуры применения превращается в красивую таблицу.
Есть и другой риск – иллюзия точности. Модели HR-прогнозов могут давать видимость контроля, но в нестабильной среде важнее гибкость и скорость реакции. Аналитика должна помогать видеть направление, а не заменять здравый смысл.

3.     Человекоцентричность: между лозунгом и реальностью

Фраза «люди – наша главная ценность» на таких мероприятиях слышишь постоянно. Но основное противоречие в том, что заявлять это легко, а вот действительно ставить интересы сотрудников наравне с бизнес-целями – гораздо сложнее. Компании говорят о заботе, а параллельно оптимизируют расходы и сокращают персонал. Так возникает цинизм, который разрушает доверие. Настоящая человекоцентричность начинается не с лозунгов, а с решений, где человек действительно на первом месте.

Кроме того, спикеры признавали: человекоцентричность не работает без зрелых лидеров. Если менеджеры по-прежнему управляют директивно и не дают обратной связи, любые HR-инициативы «для людей» остаются формальностью. Поэтому нужно растить управленцев, которые ведут за собой примером, а не инструкциями.

4.     Культура и well-being: от искренности до выгорания

Культура – это не баннеры с ценностями, а ежедневное поведение. Первый риск – неаутентичность: если декларировать одно, а делать другое, сотрудники быстро это замечают. Второй – недостаточная вовлечённость менеджмента. Если линейные руководители не поддерживают инициативы, любые HR-проекты (внутренние блоги, подкасты, воркшопы и т.д.) не приживаются. Третий – усталость от “постоянного счастья”: когда культура превращается в бесконечные челленджи и флешмобы, люди эмоционально выгорают. Настоящий well-being – это не яркие кампании, а способность компании давать людям дышать.

5.     Обучение и развитие: между скоростью и глубиной

Серьёзный вызов здесь – информационная перегрузка и усталость от обучения. Компании внедряют сотни микрокурсов и коротких форматов, но теряют глубину. HR-директора честно признавались: люди учатся ради галочки, не успевают применять знания.
Ещё один эффект массовой диджитализации обучения – потеря живого контакта. Многие сотрудники просто выключаются во время онлайн-сессий. Решение – баланс. Совмещение онлайн-инструментов с офлайн-дискуссиями, менторством и практикой даёт эффект, которого не даст ни одна цифровая система. Обучение остаётся живым, только если в нём есть место человеку.

Личный итог: зачем всё это HR-сообществу и тем, кто в него входит

Хочется отдельно поблагодарить организаторов саммита за возможность посмотреть на HR не из зала, а изнутри – в роли волонтёра, проводника спикеров и участника живых разговоров за кадром. Это была не просто конференция, а среда, где можно было одновременно учиться, наблюдать и пробовать быть полезным.

Когда я шёл на саммит, внутри звучали два вопроса. Первый – профессиональный: куда движется HR и где в этой картине место человека, который приходит из инженерной сферы в обучение и развитие? Второй – более личный: не поздно ли?

После двух дней в этой среде оба вопроса прозвучали иначе. HR сегодня – это не только про процессы, документы и «закрытие вакансий». Это про создание среды, в которой люди либо выгорают и уходят, либо остаются и создают новое. Технологии, ИИ, аналитика – мощные инструменты. Но они ничего не стоят без людей, которые умеют использовать их ответственно. Модели компетенций и HR-системы прекрасны, когда за ними стоят решения, а не отчёты. Программы обучения работают, когда кто-то берёт на себя труд довести их до изменения поведения, а не до количества научившихся.

Саммит показал, что сейчас особенно нужен трезвый взгляд, способность видеть как светлую, так и обратную сторону трендов. Нужны люди, которые умеют соединять разные миры – технологический, психологический, управленческий. Люди, готовые задавать неудобные вопросы: «Что мы на самом деле делаем с человеком, когда внедряем эту практику? Кому это помогает, а кого оставляет за бортом?»

Для себя я это сформулировал так: в профессию можно входить с разным бэкграундом – инженерным, гуманитарным, предпринимательским. Важно другое – готовность учиться, быть честным с собой и с людьми, с которыми работаешь, и не терять человеческий масштаб за любыми системами. А самый простой, но честный итог саммита для меня звучит так: будущее HR – не в том, чтобы выбирать между «люди» и «технологии». Дальше выиграют те, кто умеет строить системы, где технологии усиливают людей, а не подменяют их.

Автор: Вадим Панасенко
Должность: специалист по обучению и развитию (L&D), карьерный переход из инженерной сферы
Компания: независимый специалист (self-employed) / Москва
Об авторе: Вадим Панасенко – специалист по обучению и развитию с инженерным бэкграундом. Ранее руководил проектной командой в международной компании строительной отрасли, сейчас находится в карьерном переходе в сферу L&D и HR. Интересуется корпоративным обучением, развитием руководителей и влиянием технологий на культуру и благополучие сотрудников.

ОРГКОМИТЕТ:
LBS International Conferences
Тел.: +7 (495) 926-78-70, e-mail: info@hrsummit.ru

Новости мероприятия t.me/hrsummit