→ Как изменились задачи, функции управления персоналом в этот период?
Е.С.: Любой сложный период высвечивает особую важность работы с людьми и их поддержки, поэтому эту работу мы начали делать незамедлительно: 9 марта начал работу оперативный штаб, в который вошли 14 топ-менеджеров банка во главе с Президентом-Председателем Правления Михаилом Задорновым. Приоритетами работы штаба стали выверенные управленческие действия, забота о клиентах и сотрудниках, сохранение спокойствия в команде, продумывание будущего после кризиса. На период введения в стране ограничительных мер банки были отнесены к непрерывно действующим организациям, оказывающим населению неотложные услуги, поэтому для обеспечения бесперебойной, качественной и безопасной работы команды, насчитывающей 21,5 тысяч сотрудников, мы приложили максимальные силы и ресурсы. Работа штаба продолжается по сей день.

→ Какие новые решения, форматы и инструменты вы внедрили и используете?
Е.С.: Мы внедрили целый ряд новых форматов работы:

• Сделали простые одностраничные инструкции о том, как работать на удаленке и управлять командой;
• Менеджмент постоянно коммуницирует с сотрудниками: проводятся таун-холлы руководителя банка, обращения к сотрудникам на интранет-портале;
• На портале очень оперативно публикуется вся самая актуальная информация обо всех принимаемых оперативным штабом решениях, о мерах профилактики, мероприятиях, организованных банком для охраны здоровья сотрудников, мерах поддержки банка, оказываемых инфицированным и их близким;
• Команды постоянно коммуницируют друг с другом через мессенджеры и видеозвонки. У нас очень быстро набрал популярность Zoom, однако после дополнительного анализа мы поняли, что для банковской специфики это не самая подходящая платформа, сейчас мы ее используем только для обучающих мероприятий;
• Перевели все обучение в онлайн-форматы. Топ-3 тем: удаленная работа, принятие решений, управление изменениями;
• Ввели новые ритуалы: утренние планерки на 15 минут, кофе по Zoom, онлайн-тусовки, звонки «как дела?»
• Модернизировали наш сервис "Территория доверия", где каждый сотрудник может получить совет квалифицированного психолога и коуча, как быть в той или иной сложной рабочей или личной ситуации;
• Развиваем внутреннюю «биржу труда»: акцент на внутренний поиск кандидатов на вакантные должности, ищем как внутри банка, так и внутри компаний Группы "Открытие

→ Многие компании сообщали об ускоренной цифровизации в этот период. Какие задачи по цифровизации удалось решить вашей организации?
Е.С: Все крупные компании под ускоренной цифровизацией в первые дни и недели коронакризиса имели в виду быстрое техническое обеспечение удаленной работы для тысяч своих сотрудников. Наш банк справился с этим очень достойно – мы за несколько дней организовали удаленный доступ к рабочим компьютерам для 14000 сотрудников, открыли горячую линию технической поддержки (8-800) по вопросам удаленного доступа, расширили каналы доступа банка в интернет, увеличили количество соединительных телефонных линий, модернизировали систему видеоконференций для увеличения числа поддерживаемых сеансов.

Серьезный эффект показал и тот проект, который мы начали за полгода до пандемии – «Счастливый сотрудник». Его суть – переосмыслить весь digital-опыт сотрудника как внутреннего клиента и создать экосистему личного кабинета сотрудника для получения сервисов, необходимых на протяжении всего жизненного цикла в банке, обратной связи с руководителем и коллегами, новостным интранет-порталом и сообществами. К марту у нас уже был запущен ряд сервисов, благодаря которым мы выстояли в пандемию. Чего только стоит сервис «Заказ справок» - справки со сканом печати и подписи оформляются моментально, именно эти справки помогли нашим сотрудникам быстро получать допуски на работу во время действия ограничительных мер.

→ Что для вас лидерство в новой реальности: какими качествами должны обладать лидеры, руководители в условиях неопределенности и турбулентности?
Е.С.: В период турбулентности лидерам нужно оставаться хладнокровными, аналитически анализировать происходящее и быстро подстраиваться под изменяющуюся окружающую среду. Важно уметь в каждой ситуации найти новые возможности, а не препятствия. Во главу угла встает взаимодействие с командой и коллегами, быстрая и качественная коммуникация.


→ Каков Ваш прогноз относительно изменения корпоративной культуры и оргструктуры- какая их трансформация необходима для выживания и развития компании в новой реальности?
Е.С.: Оргструктуры и культура должны стать менее иерархичными и менее традиционалистскими. Гибкость, умение быстро принимать верные решения, скорость доведения информации – главные условия развития бизнеса. Нужно сокращать количество уровней иерархии в командах до 2- максимум 3, быть готовыми к работе в смешанных командах (трайбы, проектные команды). Только это позволит сократить время на разработку новых продуктов и подстройку их под потребности клиентов. Корпоративные бизнес-процессы должны упроститься – географически распределенные команды могут следовать только тем процессам, которые живут онлайн и достаточно просты.


О том, как трансформируются компании, бизнес-процессы и корпоративная культура, а также как отвечают HR-руководители на вызовы времени, расскажут 15 и 16 октября спикеры XXI Саммита HR-Директоров.

Смотрите онлайн-трансляцию или присоединяйтесь к участникам в отеле Лотте Москва 5*. Регистрация завершается через неделю! www.hrsummit.ru

ПОЛУЧИТЬ ПРОГРАММУ