→ Как изменились задачи, функции управления персоналом в этот период?
О.Ф: Поскольку для компании формат удаленной работы не является новым, задачи и функции изменились, но в незначительной форме. Билайн уже реализовывает проект удаленной работы BeeFREE с 2016 года. И если на конец 2019 года на «удаленке» работало 60%, то во время пандемии число сотрудников, работающих дистанционно, увеличилось до 90%.
Основными нашими задачами на этот период была, прежде всего, помощь в организации комфортного процесса дистанционной работы, эмоциональной поддержке сотрудников, а также внедрении и раскатке удаленных форматов обучения и корпоративных мероприятий. Помимо этого, особое внимание мы уделяли работе по выстраиванию коммуникаций среди команд, которые могли общаться только удаленно. Мы также активно работали с появившимися страхами и переживаниями сотрудников и руководителей. Объясняли, что новые условия никак не повлияют на размер заработка, не помешают в построении карьеры и др. Руководителям помогали выстраивать рабочий процесс таким образом, чтобы можно было отслеживать статус задач и понимать рабочую загруженность каждого члена команды.

→ Какие новые решения, форматы и инструменты вы внедрили и используете?
О.Ф.: Первое, в HR мы перенесли в онлайн все ключевые процессы: найм, адаптацию, ассессмент, обучение сотрудников. Сейчас кандидаты отбираются дистанционно: они проходят онлайн-тесты, а после найма получают удаленный доступ ко всем системам и адаптируются в компании с помощью виртуального онбординга. Кроме этого, мы начали проектировать цифровой опыт сотрудника по всему циклу - от найма до его выхода из компании.

Второе, мы активнее развивали формат открытых коммуникаций и привлекали ТОП-менеджмент к регулярной обратной связи, онлайн-встречам, видео-интервью с сотрудниками. Это позволило нам не потерять связь с сотрудниками, сформировать уровень доверия, который важен в период кризиса.

Третье, активное вовлечение сотрудников во внутрикорпоративные мероприятия. За время самоизоляции мы провели более 30 спортивных онлайн-занятий, 5 лекториев и концертов, запустили ряд вебинаров под общим названием «Обучение против тревоги», на протяжении месяца в них поучаствовали 800 человек. Мы также проводили кибертурниры и чемпионаты по шахматам в онлайн формате. Мы также развивали неформальные чаты для клубов по интересам среди сотрудников.

→ Многие компании сообщали об ускоренной цифровизации в этот период. Какие задачи по цифровизации удалось решить вашей организации?
О.Ф.: Несмотря на то, что многие процессы у нас уже были переведены в онлайн, а некоторые мы перевели достаточно быстро из-за развитой внутренней инфраструктуры, в период коронакризиса мы попытались по-новому смотреть на Employee Journey и опыт сотрудника. Для этого мы запустили исследование, которое позволит нам спроектировать новый удобный цифровой опыт сотрудника, с фокусом на потребности и задачи нашего внутреннего клиента.

Мы ввели процедуру online-assessment от начальных управленческих позиций (например, директор магазина) до руководителей топ-уровня. Билайн исторически одна из первых компаний в РФ, которая полностью перевела оценку компетенций в дистанционный формат. Благодаря проекту BeeFREE c 2016 года мы провели более 3500 оценок на платформе BeelineAssessment, и уже давно пользуем Skype и Zoom в качестве каналов для корпоративной связи.

Цифровая калибровка для уровня второй линейки подчинения СЕО (а это порядка 160 сотрудников) была реализована на 100% полностью в формате онлайн за период с марта по июнь. Мы обсуждаем с участниками карьерные амбиции, оцениваем компетенции, формируем индивидуальные планы развития, проводим калибровочные комитеты и утверждаем финальные результаты и все это - в формате online.

У нас создана специальная онлайн среда для обучения – у коллег есть возможность пройти большее количество обучающих курсов за меньшее время. Мы с успехом перевели в онлайн даже большие модульные программы и стратегические сессии.

Если говорить в цифрах, то за период самоизоляции:
• В 4 раза выросло прохождение курсов
• 13210 сотрудников проходили обучение
• 3361 приняли участие в вебинарах
• 5000 сотрудников выбрали книги для своего развития по ИПР

→ Какие проекты в сфере управления персоналом пришлось реализовать в этот непростой период? Что сейчас находится в разработке?
О.Ф.: На днях мы запустили масштабную программу по благополучию наших сотрудников под названием BeeWinner, разработка которой частично пришлась на период пандемии. В основе программы лежат 5 направлений, которые мы намерены развивать в компании, чтобы сотрудники чувствовали себя более энергичными, вовлечёнными и счастливыми и достигали результата.

На будущее мы смотрим амбициозно, хотим развивать геймификацию в наших обучающих проектах, все больше смещать фокус работы на agile- методологию. Билайн - это прежде всего people oriented сompany. Поэтому для нас важно не терять эффективности и повышать гарантию устойчивости нашего бизнеса в условиях, подобных пандемии коронавируса.

→ Каков Ваш прогноз относительно изменения корпоративной культуры и оргструктуры - какая их трансформация необходима для выживания и развития компании в новой реальности?
О.Ф.: Если говорить про необходимые изменения структуры компании, то такие крупные иерархические структуры, как блоки, разделенные внутри на департаменты, отделы, направления и так далее должны постепенно заменяться продуктово-сфокусированными кросс-функциональными группами.

Мы видим потенциал в том, чтобы люди с hard skills кодинга, DevOps, тестировщики, data-инженеры, data scientists становились частью каждой продуктовой команды. Это не должна быть какая-то замкнутая группа людей, к которым все приходят с запросами. Такая работа должна стать обычным повседневным процессом внутри каждого подразделения.
Что касается обучения сотрудников, то будущее за технологиями, подобными методике «сервис дизайна». В 2016 году для создания инновационных продуктов мы внедрили подобную методику.

Сервис-дизайн принес компании глубокое понимание потребностей клиентов и культуру экспериментирования, выдвижение гипотез и их быструю проверку. С её использованием было запущено более 10 продуктов, в том числе «Гиги за шаги».

Мы также считаем необходимым для будущего развития трансформацию методологии и внутренних бизнес-процессов компании. Например, за последние три года мы все больше уходим в гибкие методологии управления проектами на базе Agile-практик. А при формировании продуктовых команд мы все чаще исходим из принципа, когда в команде участвуют не только непосредственно разработчики и продуктологи, но и привлекаются представители заказчиков и стейкхолдеров. На текущий момент, в Билайн уже работают 14 постоянных гибких команд. Работа в таком «гибком» формате позволила сократить Time-to-Market в три раза до момента вывода MVP.

О том, как создается новая архитектура работы, и как отвечают HR-руководители на вызовы времени, расскажут 15-16 октября спикеры XXI Саммита HR-Директоров.

Смотрите онлайн-трансляцию или присоединяйтесь к участникам в отеле Лотте Москва 5*. Регистрация завершается через неделю! www.hrsummit.ru

ПОЛУЧИТЬ ПРОГРАММУ