Часто HR-специалисты полагают, что все современные HR-подходы пришли к нам из мировой практики, но это не совсем так. В России изначально были практики, связанные, например, с нормированием труда и well-being: санатории, пятиминутки физкультуры, кислородные коктейли на работе. И сейчас well-being остается крайне популярной темой – ДМС, страховки, психологи, массажи, спортивные программы. Также на каждом предприятии существовали конкурсы профессионального мастерства и стимулировали людей к профессиональному росту и развитию.

Наша сильная сторона – профессиональные навыки, связанные с профобразованием, оно было организовано очень хорошо. В профтехучилищах хороших мастеров готовили всегда, сейчас эти практики, к сожалению, частично утрачены, но их начинают восстанавливать. Что касается так называемых soft skills, или мягких навыков, в России практик по их развитию практически не было: понятие talent review пришло к нам из западных компаний. Равно как и многие практики, связанные с управлением талантами, управлением вознаграждением, оценкой вклада.

Я считаю, что этот кросс-культурный микс из лучшего опыта отлично сработал. Безусловно мировые практики в применении к российским реалиям видоизменялись и адаптировались. Но надо отметить, что в самих зарубежных корпорациях многое осталось на том же уровне, что и раньше, тогда как в российских компаниях люди ничего не боятся: они сегодня придумали, а завтра могут поменять. С одной стороны, это гибкость, с другой – отсутствие устоявшихся, фундаментальных практик, которые одновременно и являются ограничениями.

Чтобы менять компании и людей вокруг, HR-специалистам нужно обладать соответствующими навыками:

• правильно выстраивать взаимоотношения, управлять ожиданиями, потому что это очень сложный рынок;
• выстраивать правильные процессы, упрощать их: люди чувствуют заботу, когда им помогают, делают более комфортными важные для них процессы;
• работать с атмосферой - компания должна быть тем местом, куда хочется приходить. HR нужно вкладываться в это, поддерживать и драйвить эту повестку, быть держателем культуры компании.
• высокие профессиональные компетенции и экспертиза

Высокая конкуренция за сотрудников. Сейчас рынок насыщен предложениями о работе, и чувствуется явный недостаток спроса: людей меньше, чем вакансий. На это влияет множество факторов, среди них, например, естественный рост бизнеса, демографическая ситуация – как известно, в 90-е годы рождаемость была низкой, а именно это поколение сейчас активно выходит на рынок труда.

Комплексный подход в работе с кандидатами. Высокая конкуренция сейчас не только среди ИТ-специалистов (к этому мы все уже привыкли), но и среди массового персонала, компании борются за него друг с другом. Что делать? Для начала отказаться от убеждения, что дешевой рабочей силой можно делать все – оно уже устарело. Нужно оптимизировать процессы, минимизировать ручной труд, внедрять цифровые процессы и искусственный интеллект. И, конечно, начинать уже со школы взаимодействовать. Команда МТС в школу не заходила до последнего года, но в конце 2023 года мы уже тоже начали работать со школьниками. Сегодня у нас уже развернута целая детская программа «Кодиленд» - это серия мероприятий и онлайн-платформа, ориентированные на раннее знакомство детей со сферой информационных технологий – в игровой форме. В этом году в проекте участвовали 9 тысяч детей со всей страны. Получается, это наша новая реальность.

Гибкая карьера. Люди стали легче менять профессию. Если раньше человек 10-15 лет отработал в одной сфере, то с большой вероятностью в ней же он и закончит свою карьеру. Сейчас всё не так. Ты сегодня поработал в телекоме, завтра – в банке, послезавтра – в ретейле, потом ещё куда-то сходил. Всё-таки работодатели стараются организовывать максимально быстрое погружение в профессию.

Гибкая занятость. Востребованность гибких форматов работы не падает, эта картина одинаковая и в России, и в мире. Да, работодатели говорят: «Мы бы хотели, чтобы все вернулись работать в офис. Удалёнка – это не целевая наша картина». Но тем не менее удалёнка и гибрид остаются, востребованы также и гибкие формы занятости – такие как самозанятость, ИП, ГПХ. Получается, что всё-таки этот тренд есть, хотим мы этого или не хотим, и кажется, что в гибриде компании могут эффективно существовать.

Человекоцентричность. Людей мало, а работы много. Соискатели становятся более требовательными, плюс компании хотят, чтобы сотрудники максимально отдавались работе, были суперэффективны. Компании видят корреляцию между общим уровнем удовлетворённости сотрудника и его эффективностью. Очевидно, что она выше, когда он счастлив, доволен и с удовольствием ходит на работу. Сейчас мы всё переносим на рельсы EJM, то есть путь сотрудника в компании, делаем его эффективнее, легче и проще, целенаправленно развиваем well-being – это одно из наших ключевых направлений.

Если бы мы хотели вывести формулу успеха компании с точки зрения занятости в ней, то мы бы получили такое выражение: достаточное количество людей достаточной квалификации в каждую единицу времени – и все они с удовольствием приходят на работу и делают даже больше, чем от них ждут. Это идеальная картина, ради которой и существует HR.

Практики well-being. У людей растёт уровень стресса. Поэтому сейчас большой спрос на well-being. Людям нужно как-то справляться с этим напряжением, об этом говорят, на это есть запрос. Интересно, что еще люди хотят участвовать в различного рода волонтёрских движениях. Есть запрос на социально-активную деятельность. Например, в МТС огромное волонтёрское движение, больше 7 тысяч человек.

Цифровизация и искусственный интеллект. Применение ИИ – ещё один важный тренд. ИИ может помогать рекрутменту, обучению, взаимодействовать с людьми по простым задачам, давать ответы на вопросы. Где-то мы его уже применяем, и это направление будет расти. ИИ сейчас может, например, успешно провести несложное интервью. Не хуже, чем рекрутер. А иногда ещё и лучше.

Где ещё использовать ИИ? Это развитие, транзакционные истории, когда нужно выполнять какие-то запросы, готовить материалы, собирать информацию и прочее. Например, мы сделали цифрового аватара на основе нашего реального сотрудника, который читает лекции по изменениям в языках программирования. Мы видим в этом огромный потенциал и планируем дальше использовать.

Куда же движется HR в компании МТС? Есть несколько приоритетных направлений. Во-первых, формирование привлекательного бренда технологичного работодателя. И здесь мы активно о себе рассказываем, показываем себя и свои преимущества, формируем правильное EVP (Employer Value Proposition, ценностное предложение работодателя – ред.) и делаем фокус на то, что важно людям, которых мы хотим видеть в компании.

Во-вторых, культура. Это в первую очередь связано с развитием лидеров как основными проводниками в компании, с управлением талантами. У нас много программ, связанных с работой с молодёжью: мы сотрудничаем с вузами, запускаем стажировки и т.д. Большой набор программ признания для сотрудников, мы сейчас их активно реализуем. Открытые внутренние коммуникации.

И третье – это HR-tech. Это важный элемент нашей стратегии, потому что технологии позволяют повысить уровень комфорта сотрудников в ежедневных задачах и процессах. Любой сервис должен осуществляться в два клика.

В любой профессии можно стать успешным, если заниматься тем, во что ты веришь, что тебе близко и что ты разделяешь искренне, не задумываясь. Тебе задают вопрос: «Почему ты здесь?» А ты говоришь: «В смысле, а где я еще должен быть? Ну это же очевидно, что здесь». Важно, чтобы каждый последующий шаг соответствовал тому пути, который ты выбрал. Чтобы не было за него стыдно, неловко, чтобы ты не был опечален попросту потраченными годами. Без оправданий из серии: «Ну вот ладно, сейчас нет другой работы, пойду на ту, которая есть, но не нравится». Этого не нужно, потому что это будет разрушать тебя изнутри.

Что касается развития, то оно должно быть постоянным, и нужно периодически погружаться в большое обучение. Освежать старые знания и узнавать новое – это важно.

Моя карьера развивалась почти всё время в HR, я начала работать в этом направлении больше 20 лет назад. Можно отметить несколько вех. Это работа в «Вимм-Билль-Данне» с 2007 по 2010 год. Компания тогда активно готовилась к сделке по продаже «PepsiCo». В этот период происходило внедрение и развитие процессов по всем направлениям: управление результативностью, управление талантами, все возможные форматы обучения и развития, карьерное планирование и т.д. Там я попробовала себя в разных ролях: сначала была региональным эйчаром, и потом уже, когда случилась сделка, меня позвали в корпоративный центр, где я отвечала за несколько корпоративных функций.

После у меня был интереснейший опыт в аэропорту Шереметьево. Аэропорт – это город в городе, который живёт 24/7. Там колоссальные требования к безопасности, квалификации, особенно некоторых категорий персонала. Была интересная задача по поиску узкоспециализированного персонала - людей некоторых профессий можно найти всего в нескольких местах, это, наверное, одна из самых узких отраслей, и там огромную ценность приобретает рост людей внутри компании. Сотрудникам нужно было обеспечить непрерывное обучение, непрерывное развитие, правильным образом организовать такое же непрерывное формирование резерва.

Там мы впервые делали коллаборацию с колледжами. Мы открывали несколько факультетов на базе подмосковного колледжа – на его территории организовали настоящий терминал, где у ребят проходили практические занятия. Студенты работали с системами регистрации, досмотровым оборудованием и многим другим. Это была дуальная система обучения. Мы запустили несколько факультетов, на них возник большой конкурс. После обучения студенты находили работу сразу же.

Дальше я меняла индустрии и перешла в ретейл. Тогда я уже хотела немного расширить свой HR-опыт за счёт цифровых навыков. И компания X5 Group (объединяет торговые сети «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Чижик» – ред.) в полной мере помогла мне реализовать эту задачу. В «Пятёрочке» была высокая текучесть персонала, и надо было с ней работать. Численность сотрудников составляла 250 тысяч человек по всей стране, и тебе нужно с ними взаимодействовать – тогда-то я и попробовала развивать HR-tech.

Это был мой первый настоящий большой опыт, мы сделали несколько цифровых продуктов, они совершенно беспрецедентные, на мой взгляд. Мы создали личный кабинет, и все эти 250 тысяч человек работали в нём. Моя команда занималась продвижением бренда компании, потому что ретейл, особенно фуд-ретейл, традиционно вызывает скепсис, это не первый выбор соискателей. Мы проделали огромную работу по развитию бренда и сокращению текучести. Это очень взаимосвязано. За время моей работы в компании текучесть сократилась в два с половиной раза. Для ретейла это очень хороший уровень.

Мы запускали стажировки для молодёжи из очень хороших вузов, у нас вообще не было проблем с набором. Хотя ещё 2-3 года назад мы не были такими популярными. Про компанию X5 Group знали все, считали, что в X5 работать хорошо, а в «Пятёрочке» – нет.

Также за 1,5 года мы сделали еще один продукт - HR-мониторинг. Это наглядная карта с уровнем заработных плат по стране, как в сети, так и у конкурентов. Большой дашборд, где каждый фактор постоянно менялся, каждый день отображалась актуальная информация, плюс каждый месяц загружались и корректировались отчётные данные. Все это можно было видеть в комплексе и отслеживать тенденции, выявлять их причины на основе анализа данных. Например, растет текучесть, при этом зарплата ­– на уровне рынка, значит, с руководителями там непорядок, и мы искали причины.

Телеком и вся цифровая экосистема стали логическим продолжением моего карьерного пути. В МТС интересно с точки зрения кросс-индустриального опыта. Здесь есть и телеком, и банк, и ретейл, много цифровых продуктов, и трэвел, и рекламные продукты, и медиахолдинг. И здесь для HR-tech было ещё больше возможностей.

Сейчас у нас несколько продуктовых команд, которые реализуют целый набор современных, технологичных и удобных инструментов для сотрудников. С точки зрения цифровой повестки и цифровой экспертизы мы очень активно развиваемся. Наша ИТ-команда обладает уникальными ИТ-компетенциями, количество продуктов за последние два-три года увеличивается. Плюс стоит задача большого стратегического HR – участие в трансформации МТС, всем известного телеком-оператора в цифровую экосистему.